Para tener éxito en cualquier proyecto o empresa debemos procurar que todo esté consistentemente alineado: Las personas, las finanzas, los equipos, el enfoque, el entorno, etc. Para que la función de Recursos Humanos tenga un enfoque proactivo debe estar alineada con las demás funciones de la empresa; pues a mayor alineación, mayor probabilidad de éxito.

De entre todos los recursos a considerar para su alineamiento, el elemento preponderante de productividad y en su capacidad de dar valor son las personas y lo que David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard, llamó las “características subyacentes” de las personas. Este fue el inicio del Modelo de Competencias.

Por características subyacentes se refería a aquellas características que forman parte de la personalidad de cada individuo y que pueden predecir su comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Estas características se establecen con base en la suma de sus:

• Conocimientos, destrezas u habilidades (Aptitudes)
• Concepto de uno mismo, actitudes y valores
• Rasgos de personalidad

A partir de este esquema, Spencer & Spencer introducen el “Modelo del Iceberg” en el que muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: Las más fáciles de detectar y desarrollar como las destrezas y el conocimiento; y las menos fáciles de detectar y desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores; y el núcleo mismo de la personalidad.

Muchas empresas realizan su selección de personal con base en lo observable, los conocimientos, habilidades; y asumen que los nuevos colaboradores cuentan con la motivación, las actitudes y las características necesarias para el puesto o que ellos mismos como empleadores son expertos en desarrollar esas características, lo que desafortunadamente no siempre es cierto y que nos induce a pensar que muy posiblemente lo opuesto sería mejor: Contratar con base en las conductas y luego capacitar en los conocimientos y habilidades.

Conceptos más actuales como la Inteligencia Emocional nos hacen ver que las reglas del trabajo están cambiando. Las normas nuevas tienen que ver no solo con los conocimientos y habilidades sino cómo nos manejamos nosotros mismos y con los demás. Las características que diferencian a los trabajadores sobresalientes, por sobre los que hacen bien las cosas, se encuentran precisamente en los rasgos de personalidad, actitudes y valores.

¿QUÉ HACER?

La gestión por competencias es un modelo integrado de gestión que permite evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes específicas que requiere cada puesto de trabajo para orientar la gestión de las personas en los procesos clave para la empresa. Comprende a todos los trabajadores, desde la alta dirección hasta el personal operativo.

Para diseñar perfiles de puestos por competencias se debe tomar la decisión de diseñar los procesos de Recursos Humanos por competencias. Esta decisión debe estar avalada por la gerencia general y ser liderada por Recursos Humanos acompañados comúnmente por asesores externos, especialistas en el tema y que aportan expertise y objetividad.

Por lo general, las empresas entran de una vez a establecer las competencias específicas de los puestos, pero cuando consideramos a los recursos humanos un valor estratégico, los primeros pasos para definir las competencias que representan a la organización tienen que ver con la visión y la misión de la empresa, por lo que este es un muy buen momento para establecerlos o bien revisarlos y con base en ellos definir los valores de la empresa.

Los valores aquí no los concebimos en su sentido ético o filosófico sino en su representación de lo que es valioso, los conductores que guiarán a la empresa al cumplimiento de su misión y visión. Estos valores definirán el tipo de cultura al que se adhiere la organización por lo que deben ser muy propios en función de su realidad. Cuando establecemos competencias generales con base en los valores y que aplican para todos, estas competencias reciben en inglés el nombre de “core competencies” y en español competencias generales o bien cardinales.

Una vez que contamos con las competencias generales o cardinales, que son las que representan el sentir y las necesidades de la organización, viene la definición de las competencias específicas por puestos o por familias de puestos, las que a su vez se ordenan en 3 niveles: Gerencial o directivo, intermedio y operativo.  Aquí viene la definición de la competencia y su división en grados para expresar el rango o la amplitud en que esa competencia es requerida y que puede ir desde A en su grado más alto a D en su grado más bajo o insatisfactorio. Todo ello en función de la realidad de la empresa.

Una vez que tenemos el borrador de las competencias específicas con sus grados, se valida con los ocupantes de los puestos o de las familias de los puestos, quienes son seleccionados por casos o resultados exitosos en el contexto particular de la organización y cultura que se trate.

A continuación, se hace la presentación a la gerencia del área para su análisis y aprobación, para presentar el borrador final al Consejo Gerencial o máximo organismo rector de la empresa para obtener los comentarios, observaciones y acuerdos que permitirán elaborar la versión definitiva del diccionario o manual de competencias de la empresa.

Las competencias no son estáticas sino que permiten su actualización de acuerdo a los requerimientos y cambios de la organización lo que, además de permitir alcanzar un desempeño efectivo en una actividad, establecer los requisitos y las preguntas requeridas para los procesos de selección de personal, junto con las rutas y planes de carrera que puede seguir cada persona.